廣匯三板斧
來源：玉林弘通別克    發(fā)布時間：2012年07月17日

王震在上一個東家通用電氣服務(wù)的13年里，最讓他回味的事情是賣掉通用在印度一個長年虧損的企業(yè)，因為在這件事情上，他的所有專業(yè)知識、領(lǐng)導(dǎo)力得以濃縮體現(xiàn)。

現(xiàn)在，作為廣匯汽車服務(wù)股份公司CEO，王震希望能做成一件值得他一生回味的事――讓廣匯成為全中國甚至全世界汽車銷售服務(wù)**品牌，他設(shè)定的時間表是到2016年。

部分夢想提前到來。5月8日，中國汽車流通行業(yè)百強排行榜發(fā)布，廣匯憑借2011年整車銷售41.21萬臺、營業(yè)額640.88億元的成績，**次坐上中國汽車流通業(yè)頭把交椅。

能否從此穩(wěn)固王位還難下定論，中國**與世界**還有差距，銷量冠軍與“**品牌”也并不等同，但這個冠軍頭銜對王震和廣匯來說仍具有歷史性意義。

就《汽車商業(yè)評論》了解，龐大2011年丟掉王座是因為商用車市場嚴重下滑和巨資購買土地自建店300余家有關(guān)，隨著這批新店進入正軌和代理高端品牌比例上升，龐大在2013年將迎來新一輪反攻，誰勝誰負，還有懸念。

而隨著產(chǎn)業(yè)整合加劇，通過超級并購再產(chǎn)生幾家冠軍級集團的概率也在大大增加，行業(yè)**的爭奪將更加撲朔迷離，千億級汽車經(jīng)銷商集團的誕生時刻也將越來越近。

成為全中國甚至全世界汽車銷售服務(wù)**品牌是一項艱巨又挑戰(zhàn)性十足的任務(wù)，以“聚焦中西部”和“聚焦中高檔品牌”為核心發(fā)展戰(zhàn)略的廣匯占據(jù)了增長空間*大的兩個領(lǐng)域，從現(xiàn)狀和趨勢來看，廣匯至少是這一目標的有力競爭者之一。

并購并非是它的全部

在中國汽車經(jīng)銷商集團中，廣匯與龐大是截然不同的兩種風格。

廣匯只做乘用車、代理品牌集中于中高端；龐大以商用車起家，商用車和微車占據(jù)不小份額。

廣匯善于資本運作、大規(guī)模兼并收購；龐大也不可避免地收購，但更青睞以自建店方式擴張。

廣匯聚焦于汽車銷售服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈；龐大嘗試入主薩博、興建汽車產(chǎn)業(yè)園，業(yè)務(wù)趨向多元化。

職業(yè)經(jīng)理人團隊是廣匯的一大特色；而龐大高管大部分仍是隨創(chuàng)始人龐慶華打天下的舊臣。

與企業(yè)掌舵人交流會發(fā)現(xiàn)，廣匯大部分精力投入于如何不折不扣執(zhí)行廠商要求、如何進一步精細化關(guān)系；而龐大將創(chuàng)新視為企業(yè)**生命力。

廣匯聞名業(yè)界的標簽是資本運作、兼并收購，而這又是時下汽車流通業(yè)的大勢所趨。

四川第二大經(jīng)銷商集團申蓉是廣匯的*新兼并對象，申蓉2010年營業(yè)額47億元，位列百強經(jīng)銷商第37位，目前收購所涉及汽車品牌正向廠商報備，部分已經(jīng)獲批，其余還在審批流程中。收購?fù)瓿珊�，廣匯的規(guī)模將再躍上一個臺階。

響亮的標簽也許掩蓋了廣匯真正的核心競爭力。經(jīng)銷商需要規(guī)模，但僅有規(guī)模無法成為強者，甚至不能長久生存，這個行業(yè)的蛇吞象并購并不少見。

“1000個舢板用麻繩綁在一起夠大，一個大浪過來就翻掉了。一定要打造優(yōu)質(zhì)的航空母艦才能抗風浪�！蓖跽鹪�2012年5月接受《汽車商業(yè)評論》采訪時說，比規(guī)模更重要的是經(jīng)營質(zhì)量，當行業(yè)生態(tài)變得增長放緩、利潤下降、競爭加劇時，經(jīng)營質(zhì)量尤為致命。

2011年，盡管車市整體增速放緩，廣匯營業(yè)額仍然增長了30%左右，剔除收購因素，廣匯自身的增長約占15%，是乘用車整體市場增幅的3倍。數(shù)據(jù)基本可以說明廣匯的行業(yè)**不只來自規(guī)模，還來自經(jīng)營質(zhì)量。

“要做航空母艦一定要從精細化管理、建立團隊、服務(wù)客戶開始�！蓖跽鹫f出了廣匯真正的核心競爭力。這家企業(yè)“認真、用心、激情、信念、決心”的十字工作理念并沒有什么特別，首當其沖的“認真”二字恰恰道出了其成功的原因。

去年，王震送給集團所有店面總經(jīng)理和管理層《擁抱你的客戶》這本書，目的是啟發(fā)員工研究客戶，意識到客戶的重要性，找到客戶需求，幫助客戶創(chuàng)造價值。

他說：“同一個品牌的客戶也是不一樣的，你怎么樣去擁抱你的客戶，有時候你能叫出他名字就是一種擁抱，有時候你幫他想到主意是一種擁抱。核心是以客戶為焦點，我們的發(fā)展就是靠客戶的認同�！�

在增長放緩、競爭加劇、利潤下降的時代，汽車流通行業(yè)越來越難做。王震認為這反而是好事，因為過去10年中這個行業(yè)有太多暴利，涌入了太多投機者，“對真正想在這個行業(yè)做長久、精耕細作、基業(yè)長青的企業(yè)來說創(chuàng)造了更多機會，投機越來越少，更多地是每天用一分錢、兩分錢更好地服務(wù)客戶�！�

那么如何能夠更好地服務(wù)客戶？在王震看來，精細化管理以及優(yōu)秀的團隊，讓關(guān)注客戶、關(guān)注服務(wù)成為水到渠成之事。

精細化管理沒有什么秘訣

什么是汽車經(jīng)銷商的精細化管理？

王震舉了一個簡單例子：端一杯水。粗放管理只看結(jié)果，杯子端過去放下就行。精細化管理則要關(guān)注過程的每一個環(huán)節(jié)和細節(jié)：顧客可能需要喝什么樣的飲料，熱水、常溫水還是冰水，倒好飲料后杯底、杯體是否有水漬，有沒有放在顧客最容易拿到的舒服位置，有沒有隨杯子遞上一張紙巾……

廣匯十字工作理念中的“認真、用心”已經(jīng)為精細化管理提供了基本要求和無限空間，“世界上怕就怕認真二字”，只要認真，所有細節(jié)都可以被反復(fù)雕琢。

王震認為，精細化管理沒有什么秘訣，就是把廠家的要求一五一十地、扎扎實實地做到。比如廠家所說的保安的引導(dǎo)、對產(chǎn)品知識的了解、客戶的關(guān)懷，甚至客戶離開的時候要目送客戶消失，等等都要做到。

“關(guān)鍵在于執(zhí)行過程中沒有把它一致性地落地�！蓖跽鹩X得精細化管理其實很簡單，廠家已經(jīng)做了**的標準，經(jīng)銷商只需要100%執(zhí)行，再加上科學(xué)的考核足矣。

廣匯自己開發(fā)的KPI核心指標考核系統(tǒng)為這種管理方式提供了工具。傳統(tǒng)的經(jīng)銷商管理根據(jù)報表，比如2月初看到1月業(yè)績報表，如果發(fā)現(xiàn)問題，即使當月做出調(diào)整對策并下發(fā)，3月才能完整執(zhí)行，4月初看到效果，一個周期需要小半年時間。

KPI系統(tǒng)簡單快速，每天上午10點以后總部就可以看到前一天所有4S店的銷量、價格、庫存、維修等核心數(shù)據(jù)，保證管理層在**時間了解每家單店的實時信息，以便迅速反應(yīng)、迅速調(diào)整。

運用這個系統(tǒng)，集團可以將預(yù)算分解到各個單店，每個單店將全年預(yù)算分解到季度、月、周。如果超過預(yù)算范圍，總部就會查找原因�？偛考案骷壒芾韺用恐荛_會，看報表、數(shù)據(jù)、指標，發(fā)現(xiàn)問題后進行分析，發(fā)出計劃指令，再跟蹤監(jiān)控實施情況。

目前，廣匯的業(yè)務(wù)分布于全國20個省市自治區(qū)，涉及近40個品牌，擁有近400家4S店、3萬多員工，KPI系統(tǒng)為如此龐大的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)如何實現(xiàn)信息的上傳下達、高效快速的令行禁止提供了管理保障。

在當前的中國汽車業(yè)，經(jīng)銷商與廠商關(guān)系微妙，二者既是合作伙伴，又存在利益分配矛盾。經(jīng)銷商對商務(wù)政策、服務(wù)流程、神秘采購的抱怨幾乎不絕于耳。

廣匯是特殊的一個。王震認為“廠商的要求是合理的，而且很細致。有經(jīng)銷商認為不合理是因為以前市場太好，我們過多時間是在走捷徑，沒有去關(guān)注管理和服務(wù)�！蓖瑯右粋�品牌，經(jīng)銷商之間、4S店之間的經(jīng)營差異就是經(jīng)銷商管理水平參差不齊的體現(xiàn)，因為產(chǎn)品、服務(wù)標準完全相同，不同的是人。

對廠商要求達不到、達到還是超越?jīng)Q定了經(jīng)銷商的命運。王震給《汽車商業(yè)評論》記者例舉了一個他考察過的案例：

同一個城市兩個不同品牌A與B，A品牌的業(yè)績在全國都遠遠**于B品牌，只有在該城市，B品牌遠遠超過A品牌，原因是該城市B品牌的經(jīng)銷商從起步時就恪守廠商標準，甚至超越廠商標準。

廣匯內(nèi)部就有這樣的例子。2009年被廣匯并購時，山西必高奔馳店是一個年虧損800萬元的爛攤子，到2010年底該店盈利800萬元，并在2011年從售后服務(wù)滿意度全國倒數(shù)**變?yōu)槿珖?*。

山西必高奔馳店是廣匯精細化管理效果的典型代表�！耙粋�店總曾對我說，嚴格執(zhí)行廠商要求、精細化管理就像生活中的一些好習(xí)慣。如果以前從來不刷牙，現(xiàn)在要天天刷牙會覺得很痛苦，但如果養(yǎng)成習(xí)慣就沒有感覺了，變成一種自然而然的常態(tài)�！蓖跽鹫f。

舍得投入打造人才隊伍

“如果有一個問題讓我晚上睡不著，那就是人才培養(yǎng)。”CEO道出了他認為的企業(yè)發(fā)展瓶頸。

廣匯建立了一套人才儲備體系為后續(xù)發(fā)展蓄力。這個體系要求對每一個關(guān)鍵崗位的重點培養(yǎng)對象確立候補儲備，比如4S店總經(jīng)理的候補儲備可以是銷售總監(jiān)、售后總監(jiān)、市場經(jīng)理、客服經(jīng)理等，以此類推。

集團對每一個關(guān)鍵崗位有一套評估工具，人力資源部根據(jù)工具培訓(xùn)和考察重點培養(yǎng)對象，其中表現(xiàn)優(yōu)秀的20%每季度安排培訓(xùn)。

淘汰也是廣匯人才制度的一部分，淘汰并非辭退員工，可能是調(diào)整崗位與職務(wù)。集團副總裁及以下的各級管理層每年會有一定比例的調(diào)整，以此促進內(nèi)部競爭。

廣匯各級管理人才中內(nèi)部培養(yǎng)與外部引進的比例是8:2，王震解釋：“我們傾向于自己培養(yǎng)，因為每個企業(yè)都有自己的文化，從基層上來的員工更能適應(yīng)這種文化，更感激企業(yè)為他們創(chuàng)造的這種機會，同時員工能清晰看到上升空間，干勁更足�！�

廣匯蘭州鑫通東風日產(chǎn)店“80后”總經(jīng)理郭發(fā)林是這種人才體制下的典型代表。郭大學(xué)主修美術(shù)教育，選修音樂，畢業(yè)后曾做過美術(shù)教師。2004年加入廣匯旗下的蘭州賽馳豐田店，從裝潢學(xué)徒工做起，一路做到裝潢主管、城市展廳經(jīng)理、本店銷售經(jīng)理、二級店總經(jīng)理，2011年調(diào)任鑫通東風日產(chǎn)店總經(jīng)理，管理本店加三個直營二級網(wǎng)點176人。

郭發(fā)林從美術(shù)教師到店總的迅速成長除了自身努力還得益于公司的培養(yǎng)體系。廣匯設(shè)立了從L1到L4的四級人才培養(yǎng)體系，L1為部門經(jīng)理級，L2為店面總經(jīng)理、區(qū)域職能部門經(jīng)理級，L3為區(qū)域管店總助、經(jīng)營副總級，L4為區(qū)域老總級。郭參加了從L1到L3的培訓(xùn)，自身努力向上的同時，他還要發(fā)掘儲備自己的候補干部接受公司培訓(xùn)考核。

廣匯蘭州鑫通成立于2001年，原本是單店經(jīng)營，老板的主業(yè)是房地產(chǎn)，對汽車經(jīng)銷投入不大，10年間平均年銷量只有800臺。2010年被廣匯收購后，當年銷量2023臺，2011年達到2926臺。

郭發(fā)林認為變化的主要原因是廣匯更舍得投入，對人力資源成本、市場宣傳推廣加大投入，才有了更高效的產(chǎn)出。現(xiàn)在銷售冠軍月銷售近30臺車，收入比收購前增長了3倍。

“以前員工積極性不高，抱怨也沒多大，就是不出業(yè)績。通過培訓(xùn)、提高待遇、改革經(jīng)銷方案，團隊變得很有朝氣。大家出來都是為了生存發(fā)展，因為多勞多得，業(yè)績和士氣自然就上去了�！惫�發(fā)林說。

“積極性不高，抱怨也沒多大”也許是大多數(shù)企業(yè)的員工精神面貌，廣匯用制度激發(fā)每個人的積極性和潛力，以培訓(xùn)、激勵、考核、淘汰雙刃劍促使員工主動學(xué)習(xí)上進。

短短1小時的采訪中，王震共提到5本書――《基業(yè)長青》、《從優(yōu)秀到卓越》、《第五代領(lǐng)導(dǎo)人》、《擁抱你的客戶》、《贏》，業(yè)余時間讀書學(xué)習(xí)已經(jīng)成為他的生活方式。

事實上這種學(xué)習(xí)精神是從廣匯創(chuàng)始人開始的，王震還記得他加入廣匯的**天，董事會主席孫廣信對他說：“你來自GE，杰克?韋爾奇的那本書我讀了7遍�！�

   商家名稱：玉林市弘通汽車銷售服務(wù)有限公司
   銷售電話：0775-5808880
   店面地址：廣西省玉林市教育東路31號