舍得投入打造人才隊伍

“如果有一個問題讓我晚上睡不著，那就是人才培養�！盋EO道出了他認為的企業發展瓶頸。

廣匯建立了一套人才儲備體系為后續發展蓄力。這個體系要求對每一個關鍵崗位的重點培養對象確立候補儲備，比如4S店總經理的候補儲備可以是銷售總監、售后總監、市場經理、客服經理等，以此類推。

集團對每一個關鍵崗位有一套評估工具，人力資源部根據工具培訓和考察重點培養對象，其中表現優秀的20%每季度安排培訓。

淘汰也是廣匯人才制度的一部分，淘汰并非辭退員工，可能是調整崗位與職務。集團副總裁及以下的各級管理層每年會有一定比例的調整，以此促進內部競爭。

廣匯各級管理人才中內部培養與外部引進的比例是8:2，王震解釋：“我們傾向于自己培養，因為每個企業都有自己的文化，從基層上來的員工更能適應這種文化，更感激企業為他們創造的這種機會，同時員工能清晰看到上升空間，干勁更足。”

廣匯蘭州鑫通東風日產店“80后”總經理郭發林是這種人才體制下的典型代表。郭大學主修美術教育，選修音樂，畢業后曾做過美術教師。2004年加入廣匯旗下的蘭州賽馳豐田店，從裝潢學徒工做起，一路做到裝潢主管、城市展廳經理、本店銷售經理、二級店總經理，2011年調任鑫通東風日產店總經理，管理本店加三個直營二級網點176人。

郭發林從美術教師到店總的迅速成長除了自身努力還得益于公司的培養體系。廣匯設立了從L1到L4的四級人才培養體系，L1為部門經理級，L2為店面總經理、區域職能部門經理級，L3為區域管店總助、經營副總級，L4為區域老總級。郭參加了從L1到L3的培訓，自身努力向上的同時，他還要發掘儲備自己的候補干部接受公司培訓考核。

廣匯蘭州鑫通成立于2001年，原本是單店經營，老板的主業是房地產，對汽車經銷投入不大，10年間平均年銷量只有800臺。2010年被廣匯收購后，當年銷量2023臺，2011年達到2926臺。

郭發林認為變化的主要原因是廣匯更舍得投入，對人力資源成本、市場宣傳推廣加大投入，才有了更高效的產出。現在銷售冠軍月銷售近30臺車，收入比收購前增長了3倍。

“以前員工積極性不高，抱怨也沒多大，就是不出業績。通過培訓、提高待遇、改革經銷方案，團隊變得很有朝氣。大家出來都是為了生存發展，因為多勞多得，業績和士氣自然就上去了。”郭發林說。

“積極性不高，抱怨也沒多大”也許是大多數企業的員工精神面貌，廣匯用制度激發每個人的積極性和潛力，以培訓、激勵、考核、淘汰雙刃劍促使員工主動學習上進。

短短1小時的采訪中，王震共提到5本書——《基業長青》、《從優秀到卓越》、《第五代領導人》、《擁抱你的客戶》、《贏》，業余時間讀書學習已經成為他的生活方式。

事實上這種學習精神是從廣匯創始人開始的，王震還記得他加入廣匯的第一天，董事會主席孫廣信對他說：“你來自GE，杰克·韋爾奇的那本書我讀了7遍�！�

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